Quels métiers demain dans les cabinets comptables ?

Expert-comptable, fondateur des Moulins
Consultant b-ready, fondateur des Moulins

La troisième étude des Moulins, le think tank de la profession comptable, s’intéresse à la question des métiers de demain dans les cabinets. Cofinancée par le CSOEC et le Conseil régional de l’ordre des experts-comptables de Paris Île-de-France, cette enquête fournit des enseignements très riches pour la profession.

Après la question de l’ubérisation de la profession, en 2015, et les nouvelles missions, en 2017, la toute dernière étude des Moulins a porté sur l’évolution des métiers de la profession comptable et les compétences que les cabinets d’expertise comptable devront acquérir et/ou développer pour profiter des nombreuses opportunités qui s’offrent à eux.

Les missions de demain 

La répartition du chiffre d’affaires des cabinets aujourd’hui… et demain

Sans revenir en détail sur la question des missions de demain 1, il est nécessaire de s’y pencher dans la mesure où ces missions représentent le point de départ de toute réflexion sérieuse sur les métiers et les compétences pour l’avenir. Comment, en effet, avoir une vision claire des compétences dont les cabinets auront besoin sans connaître la nature des missions que les collaborateurs auront à prendre en charge ?

Dans le cadre de cette troisième étude, une grande enquête a été menée auprès de la profession, afin, notamment, de recueillir la vision du terrain quant à l’évolution attendue des missions des cabinets dans les années à venir. Les plus de 750 participants à cette enquête ont d’abord été interrogés sur la répartition actuelle de leur chiffre d’affaires. C’est ainsi qu’ils ont déclaré que les missions de tenue et établissement des comptes annuels et déclarations fiscales – représentaient aujourd’hui 44 % de leur chiffre d’affaires. Notons que ce chiffre est tout à fait cohérent par rapport aux dernières études de l’Ordre. Ces mêmes participants estiment que cette mission ne représentera plus que 30 % de leur chiffre d’affaires d’ici à cinq ans, soit un tiers en moins. Cette baisse est certainement due à deux phénomènes non directement liés : la diminution du budget moyen d’honoraires pour ces missions appelées à être fortement automatisées, et la mutation d’une partie de la clientèle qui aura recours à des robots comptables pour les travaux quotidiens et sollicitera l’expert-comptable uniquement pour une mission de révision. 

Selon ces mêmes participants, le poids de la mission de révision se maintiendrait à 20 % de leur chiffre d’affaires d’ici à cinq ans (contre 19 % aujourd’hui). Cette très légère hausse s’expliquera probablement par un glissement de certains clients en tenue vers une mission allégée de révision. 

Quant au social et au juridique, ils continueraient de progresser légèrement et verraient leur poids s’alourdir de respectivement + 1 et + 2 points d’ici à cinq ans 2. 

L’accompagnement, un enjeu pour la profession

Mais les activités qui connaîtraient les plus fortes progressions seraient les missions d’accompagnement. L’accompagnement de gestion/pilotage assurerait ainsi 12 % du chiffre d’affaires des cabinets dans 5 ans (soit le double d’aujourd’hui) et l’accompagnement administratif (full service) passerait de 5 % à 7 % sur la même période. Au total, les cabinets estiment donc que près de 20 % de leur chiffre d’affaires seraient issus, dans cinq ans, des missions d’accompagnement. L’accompagnement serait donc, dans cinq ans, le deuxième métier des experts-comptables, après la comptabilité et avant le social. Un tournant historique dans l’activité des cabinets. Cela montre que les experts-comptables ont, globalement, bien pris conscience que ces missions représentent le meilleur, et même le seul relais de croissance pour leur cabinet. Mais cela montre également que le chantier RH va être d’une grande ampleur pour que des collaborateurs, qui sont aujourd’hui essentiellement occupés à des missions de production comptable, soient en mesure de prendre en charge ces nouvelles missions.

Il est également intéressant de souligner que, toujours selon les participants à cette enquête, le poids des fameuses missions non récurrentes de conseil ne devrait guère évoluer, passant de 2 % du chiffre d’affaires des cabinets aujourd’hui à 3 % dans les cinq prochaines années. Dit autrement, les cabinets ont bien conscience que ces missions très particulières sont (et resteront) réservées à une poignée d’acteurs et que rares sont les cabinets qui seront effectivement en mesure de proposer des missions de gestion de patrimoine, de cybersécurité ou encore de RSE…

L’évolution des différentes composantes des principales missions du cabinet

Naturellement, toutes les tâches d’une même mission ne vont pas être automatisées à la même vitesse et avec la même ampleur. Pour y voir plus clair, Les Moulins ont interrogé la profession sur la répartition des temps passés entre les grandes étapes de la réalisation des trois principales missions de la profession : la tenue, la révision et la mission sociale (qui représentent, à elles trois, 76 % du chiffre d’affaires de la profession).

En s’appuyant sur un référentiel des compétences professionnelles construit pour l’occasion et grâce aux travaux du groupe de témoins (une cinquantaine d’experts-
comptables ayant accepté de répondre à un plus grand nombre de questions pour compléter et enrichir les analyses), Les Moulins ont décortiqué ces missions en blocs de tâches cohérentes et homogènes, c’est-à-dire des tâches pouvant être prises en charge par des collaborateurs de même niveau. Dans un second temps, en s’appuyant sur les données et commentaires recueillis, tant dans l’enquête auprès des témoins qu’auprès de la profession, les Moulins ont analysé l’évolution probable de ces différents blocs de tâches dans le temps. 

A titre d’exemple 3, pour la mission « tenue + établissement des comptes annuels + déclarations fiscales », qui représente aujourd’hui 44 % du chiffre d’affaires de la profession, les principaux blocs de tâches, leur consommation de temps et leurs perspectives d’évolution sont les suivantes 4 : 

Sans grande surprise, c’est l’automatisation de la mission de tenue qui aura l’impact le plus marquant sur les cabinets et leurs collaborateurs. La facture électronique, qui sera obligatoire pour toutes les entreprises à compter du 1er janvier 2025, aura des impacts très importants sur les missions. Au-delà de la disparition de la saisie comptable, qui sera gérée par l’intégration des données dans l’outil comptable du cabinet, la facture électronique permettra aussi de générer automatiquement les déclarations de TVA préremplies de l’entreprise. 

Autrement dit, les échéances fiscales mensuelles ne nécessiteront plus vraiment d’intervention de la part du cabinet, car elles seront gérées par les solutions technologiques fournies notamment par l’état, ce qui sera sans conteste une véritable révolution pour la profession. 

D’un côté, c’est inespéré, car les cabinets seront libérés de ces tâches chronophages qui les empêchent bien souvent de développer d’autres types de missions ; mais, d’un autre côté, ces tâches réputées rébarbatives représentent encore une part (très) significative du chiffre d’affaires des cabinets et particulièrement des plus petits (souvent entre 60 et 75 % de leur chiffre d’affaires). 

Pour résumer, du fait de l’automatisation inéluctable de la production, les misions des cabinets vont donc (rapidement) évoluer vers plus d’accompagnement. Il va donc falloir organiser cette transition qui aura des impacts profonds sur le modèle et les RH des cabinets.

Les principaux impacts de l’automatisation sur les emplois et les compétences  

Ce glissement des missions de la profession vers plus d’accompagnement et moins de production ne sera naturellement pas sans impact sur les emplois et les compétences au sein des cabinets. Dans une deuxième partie, l’étude des Moulins analyse les principaux impacts de ces mutations sur les ressources humaines des cabinets. Nous les présentons brièvement ici.

De profondes modifications des emplois plus que des destructions massives d’emplois

Pour le dire autrement, il y aura toujours des comptables dans 10 ans, mais ils n’exerceront plus la comptabilité comme aujourd’hui ; tout simplement parce que la plupart des tâches actuelles auront disparu (la saisie des documents, le traitement des factures, les déclarations de TVA…). L’automatisation n’est donc pas forcément synonyme de chômage de masse dans la profession, si toutefois les salariés acceptent de se consacrer à de nouvelles tâches : la gestion des flux numériques, les activités liées au traitement et à l’analyse des données, l’accompagnement des chefs d’entreprise…

L’obsolescence « programmée » des compétences et en premier lieu des compétences techniques

Comme tous les secteurs de l’économie faisant face à une automatisation de la production, la profession comptable est confrontée à un mouvement inédit d’accélération de l’obsolescence des compétences. Cette obsolescence n’est pas programmée au sens « d’organisée », mais au sens « d’inéluctable ». Elle est principalement due à la montée en puissance rapide des technologies dans les processus de production, qui remplacent les interventions humaines. Et cette obsolescence touche en premier lieu les compétences techniques.

Concrètement, cela signifie que les cabinets vont devoir faire de gros progrès en investissant dans les compétences transverses (savoir-faire et savoir être), les fameuses « soft skills ». Ces compétences permettront d’apporter aux clients des services que les machines ne seront pas durablement capables de proposer. Cela ne veut pas dire que les cabinets n’auront plus besoin de compétences techniques, mais que ces compétences techniques (qu’ils possèdent aujourd’hui) devront être « augmentées » par des compétences comportementales. 

L’élévation du niveau des emplois du fait de l’automatisation

Dans la mesure où une grande part des prestations historiques de production seront réalisées par des logiciels toujours plus performants, les cabinets chercheront naturellement à développer de nouveaux services, à plus forte valeur ajoutée (à plus forte utilité ajoutée), pour fidéliser les clients et maintenir leur chiffre d’affaires. 

Nous allons donc assister, comme on l’observe dans tous les secteurs d’activité touchés par l’automatisation, à une montée en gamme des missions et, par ricochet, à une élévation du niveau des emplois. Un phénomène que l’on observe certes depuis de nombreuses années dans la profession, mais qui va prendre une nouvelle dimension dans les années à venir, dans la mesure où la montée en compétences va désormais devoir se faire dans des domaines autres que le cœur de métier traditionnel : les métiers périphériques et les compétences transverses.

La spécialisation des collaborateurs

L’élévation du niveau des emplois aura, à son tour, une conséquence directe : une plus grande spécialisation des collaborateurs. D’ailleurs, si les experts-comptables mettent encore volontiers en avant le caractère généraliste de leur activité, ils sont, dans les faits, de plus en plus nombreux à mettre en œuvre une telle stratégie de spécialisation. à ce propos, notons qu’il n’y a pas de contradiction entre un positionnement généraliste à l’échelle du cabinet et une politique de spécialisation des collaborateurs au sein de ce même cabinet. L’émergence de pôles sociaux au cours des vingt dernières années en est une parfaite illustration. Nous aurons prochainement des pôles dédiés à l’accompagnement dans la plupart des cabinets. 

Du point de vue de l’organisation des missions et des cabinets, une telle approche conduit nécessairement à une fragmentation des missions (les collaborateurs ne prennent plus en charge la totalité d’un dossier, mais seulement une partie sur laquelle ils se spécialisent) et donc, in fine, cela renforce la nécessité de travailler en équipe sur les dossiers et de renforcer la coordination des différents intervenants.

L’hybridation des postes

Du fait du caractère très normé de la mission traditionnelle 5, les postes sont aujourd’hui globalement les mêmes d’un cabinet à l’autre, et l’expertise technique reste le socle de la sélection pour la grande majorité des cabinets. Mais l’évolution des missions va inéluctablement se concrétiser par une distanciation à la norme (au légal). Cela aura des effets en chaîne sur la nature des emplois dans la profession, et notamment leur déstructuration. Il y aura en effet une plus grande diversité des profils dans la profession, car les postes eux-mêmes seront moins standardisés qu’aujourd’hui et évolueront, d’un cabinet à l’autre, en fonction de la stratégie retenue par les associés. 

Dans ces conditions, la notion de métiers uniformes tels qu’on les connaît depuis toujours va perdre peu à peu de son sens au profit de la notion de blocs de tâches qu’il conviendra d’emboîter les uns dans les autres pour créer les postes de demain. Mais pour réaliser cet assemblage, les cabinets devront nécessairement avoir une vision claire des compétences dont ils auront besoin demain et donc des missions qu’ils développeront. Autrement dit, la formalisation d’un projet de cabinet et d’une offre de missions va vite s’avérer indispensable…

Les cabinets vont devoir, en fonction des missions qu’ils envisagent de proposer à leurs clients, déterminer les blocs de tâches qui composeront ces missions. Ce travail de décorticage des missions en blocs de tâches sera un passage obligé pour chaque cabinet. C’est ce travail qui permettra d’identifier les blocs de tâches menacés par l’automatisation (et qui disparaîtront donc à plus ou moins brève échéance), ceux qui le sont moins et ceux qui ne le sont pas du tout, mais aussi d’identifier de nouveaux blocs de tâches à développer pour répondre aux nouveaux besoins des clients. Ce n’est qu’à partir de ce travail que les cabinets seront en mesure de déterminer les briques de compétences nécessaires à la réalisation de ces blocs de tâches. Et donc, in fine, de mesurer le chemin à parcourir pour faire évoluer les compétences actuelles du cabinet vers les compétences nécessaires à la réalisation des missions de demain.

La diversification des profils et des compétences

La plus grande diversité des missions, la spécialisation des collaborateurs et l’hybridation des postes (ainsi que leur éloignement de la norme) vont inéluctablement conduire à la diversification des profils et des compétences au sein des cabinets. Cela permettra (obligera ?) aux cabinets d’attirer des profils différents : moins comptables, plus généralistes, moins techniciens, plus gestionnaires, moins tournés vers le passé, plus intéressés par l’avenir…

La nécessité d’une formation tout au long de la vie

à l’avenir, les compétences dont auront besoin les cabinets vont, notamment sous l’impact du développement du numérique, évoluer en permanence (et sans doute de plus en plus rapidement). Dans ces conditions, la qualité première du collaborateur de demain sera sans nul doute son adaptabilité, alors qu’aujourd’hui ce sont plutôt ses qualités d’adaptation à son poste qui sont le critère privilégié de son recrutement. 

En d’autres termes, il ne fait guère de doute que la formation tout au long de la carrière des collaborateurs (ils devront en permanence apprendre, désapprendre et réapprendre) sera un facteur déterminant pour leur employabilité et, par ricochet, pour la performance des cabinets 6. Comme le disait Alvin Toffler : « L’illettré du futur ne sera pas celui qui ne sait pas lire. Ce sera celui qui ne sait pas apprendre. »

Pour résumer, les impacts de l’automatisation sur les RH des cabinets vont être (très) nombreux et imbriqués les uns dans les autres. Le chantier est vaste, et c’est pourquoi il est nécessaire de le lancer sans délai.

Les conséquences concrètes pour les cabinets 

Les évolutions décrites précédemment, que ce soit sur les missions ou sur les compétences, vont naturellement avoir des impacts très concrets pour les cabinets qui vont devoir mener (souvent en parallèle) plusieurs types de chantiers. 

Redéfinir l’offre de missions

Les cabinets vont devoir (re)définir leur offre de missions pour s’adapter aux évolutions en cours, sachant que ces missions seront, par définition, moins normées et moins standardisées que les missions d’aujourd’hui. Chaque cabinet va devoir trouver, définir et formaliser ses propres missions, qui ne seront pas forcément les mêmes que celles de son confrère.

Automatiser au maximum la production 

Les cabinets vont devoir s’organiser pour être en mesure de produire lesdites nouvelles missions, avec notamment deux prérequis incontournables pour être en mesure d’en développer effectivement de nouvelles : se dégager du temps sur la production et disposer de données en temps réel 7. En d’autres termes, il est primordial (et urgent) d’automatiser la production sur les missions traditionnelles pour se dégager du temps et être en mesure de développer des missions d’accompagnement.

Réorganiser la production de la mission traditionnelle

Les cabinets devront réorganiser en profondeur les process de la mission traditionnelle. En effet, dans les années à venir, la production des états comptables ne sera plus la finalité principale de la mission, mais un livrable parmi d’autres. Trois missions imbriquées les unes dans les autres représenteront l’essentiel de l’activité des cabinets : la mission de tenue, la mission de présentation et la mission d’accompagnement. Un des grands chantiers des cabinets est de rendre poreuses les frontières entre ces trois missions. C’est en effet une condition sine qua non pour que la nouvelle mission d’accompagnement s’impose comme un nouveau standard de l’offre de la profession. 

Pour cela, il faudra vraiment repenser les process pour intégrer ces missions les unes dans les autres et ne surtout pas les juxtaposer. Inutile de préciser que cette réorganisation en profondeur posera de nombreuses questions pratiques aux cabinets : comment disposer de données en temps réel ? Comment découper les missions actuelles ? Comment identifier les compétences nécessaires à la réalisation des nouvelles missions ? à qui affecter les nouveaux blocs de tâches ? Comment réaffecter les dossiers de production des collaborateurs qui prendront en charge les nouveaux blocs de tâches ? Comment articuler les différents intervenants sur une mission et sur l’ensemble des missions d’un même client ? Entre autres.

Organiser l’évolution des compétences

Les cabinets devront enfin saisir à bras-le-corps la question de la gestion (et de l’évolution) des compétences. D’après les travaux des Moulins, si le chiffre d’affaires de la profession reste stable à horizon de cinq ans, ce sont en effet plus de 20 000 collaborateurs équivalents temps plein 8, aujourd’hui affectés à la tenue, qui devront avoir changé de métier dans les prochaines années. La transformation des cabinets sera donc avant tout une transformation humaine, qui nécessitera inéluctablement un investissement lourd en formation et en accompagnement des équipes. 

Il conviendra notamment d’organiser l’évolution des compétences du cabinet 9 : par la formation et l’accompagnement des collaborateurs actuels, par le recrutement de nouveaux profils disposant de compétences nouvelles, par le recours à des compétences ponctuelles, par des rapprochements avec d’autres cabinets aux compétences complémentaires, par la mise en commun de ressources avec d’autres cabinets, etc. En gardant bien à l’esprit que cette évolution des compétences ne sera pas une opération ponctuelle, mais un chantier permanent.

Pour ce faire, les cabinets n’auront guère le choix : ils devront mettre en place une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. La fameuse GPEC, un sigle qui fait souvent peur, mais que l’on peut résumer de la façon suivante : 

• la définition d’un projet de cabinet et des missions de demain ;

• la définition des besoins en compétences pour réaliser ces missions ;

• l’analyse et la cartographie des compétences disponibles aujourd’hui au sein de l’équipe 10 ;

• la mesure des écarts entre les compétences requises demain et les compétences actuelles ;

• la définition et la mise en place d’un plan d’action pour adapter les compétences ; 

• l’évaluation de l’impact des actions mises en œuvre et la réévaluation régulière des besoins.

Comme le montrent les travaux des Moulins, les questions des nouvelles missions et de l’évolution des compétences sont deux problématiques intimement liées. Ce seront également, sans aucun doute, les problématiques phares de la profession au cours des années à venir 11. Certes, le sujet est vaste et parfois anxiogène, mais toutes les parties prenantes (cabinets, collaborateurs, partenaires, instances…) doivent le prendre à bras-le-corps pour que les acteurs de la profession soient en mesure de tirer parti des nombreuses opportunités que provoque cette mutation de leur environnement. 

La transition ne se fera pas en un jour, elle sera parfois compliquée (et peut-être même un peu douloureuse), mais elle est clairement incontournable. Comme le soulignent les auteurs en conclusion de leur étude : « Ce n’est pas l’automatisation qui détruit les emplois, c’est l’immobilisme ». 

Pour télécharger gratuitement cette étude : www.lesmoulins.club

 

1. Cette problématique a été largement traitée dans la deuxième étude des Moulins (« Quelles misions demain ? »), que vous pouvez retrouver librement et intégralement à cette adresse : https://lesmoulins.club/etudes-des-moulins/ 

2. Le social serait ainsi à l’origine de 14 % du chiffre d’affaires des cabinets d’ici à 5 ans (contre 13 % aujourd’hui) et le juridique courant de 9 % (contre 7 % aujourd’hui).

3. L’étude des Moulins propose également l’analyse de la mission de révision et de la mission sociale.

4. Évidemment, ces résultats sont discutables, car tous les cabinets n’automatiseront pas autant, ni à la même cadence. D’ailleurs, actuellement, certains cabinets ont déjà automatisé 90 % des écritures comptables alors que d’autres atteignent à peine 20 %. Ces estimations sont donc fondées sur une moyenne de la profession, avec toutes les réserves que l’on peut exprimer sur une moyenne.

5. Que l’on travaille dans un microcabinet ou dans un « big », la mission « de base » est la même, les process sont les mêmes, les règles comptables et fiscales sont les mêmes, les liasses et imprimés sont les mêmes, les logiciels sont les mêmes et donc… les collaborateurs sont les mêmes.

6. Les experts-comptables ne seront pas épargnés par cette nécessité de faire évoluer en permanence leurs compétences. 

7. Comment en effet prétendre accompagner les chefs d’entreprise au quotidien si la comptabilité est mise à jour quelques fois dans l’année (voire une fois par an), comme c’est encore trop souvent le cas.

8. En pratique, ces 20 000 collaborateurs équivalents temps plein correspondent à plus de 60 000 collaborateurs concernés par une disparition partielle ou totale de leurs tâches actuelles.

9. On parle bien ici de compétences et pas
de connaissances.

10. Que ces compétences soient utilisées aujourd’hui ou non.

11. Rappelons que la facture électronique sera obligatoire dès le 1er janvier 2025 et que son développement va très nettement accélérer le processus d’automatisation de la production.

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