Pour une vision stratégique du cabinet : constats et méthodes

  • décembre 2018
  • Numéro : 526
  • Thématique(s) : congrès
Professeur à ESCP Europe et à l’École centrale Paris
Directeur des Études au CSOEC

Alors que le modèle même des cabinets pourrait être profondément remis en cause dans les années à venir, peu d’entre eux semblent avoir clairement défini une stratégie. En effet, les évolutions en cours sont certes sources de multiples opportunités 1, mais il sera difficile d’en profiter pour les cabinets s’ils ne les ont pas identifiées. S’ils veulent élaborer et déployer une stratégie pertinente pour affronter les défis qui s’annoncent et tirer profit des évolutions en cours, les cabinets d’expertise comptable vont impérativement devoir prendre du temps pour établir le diagnostic de leur environnement.

Quelles sont les stratégies de développement des cabinets ? 2  

Des nouvelles missions

Renforcer les compétences pour développer les conseils facturables en comptabilité, fiscalité, droit social demeure le principal axe de développement des cabinets qui ont élaboré un projet de développement stratégique. Près de 8 cabinets sur 10 déclarent en effet vouloir le faire. 

Proposer de nouvelles missions fait également partie des principaux axes stratégiques des cabinets. Les trois quarts d’entre eux en font en effet une priorité pour les années à venir et prévoient de développer les missions suivantes : 

• le social  32 % 

• la gestion et le pilotage  31 %

• la gestion de patrimoine  22 %

• le juridique  19 %

• le fiscal  19 %

• l’aide à l’export 6 %

• la RSE 6 %

De nouvelles activités

Les cabinets sont, en outre, de plus en plus nombreux à mener une réflexion sur le développement de nouvelles activités, signe que la profession prend peu à peu conscience que son champ d’intervention est amené à s’élargir au cours des années à venir.

• 30 % des cabinets affirment ainsi avoir engagé une réflexion pour le lancement d’une offre de secrétariat 3. C’est 6 points de plus que lors de l’enquête de 2014.

• Plus de 20 % des cabinets ont, par ailleurs, engagé une réflexion à propos d’une offre de domiciliation. C’est quasiment le double de ce que l’on observait en 2014. 

• Ils sont enfin 15 % à réfléchir à une offre de location de salles de réunion et/ou de bureaux équipés, contre 12 % il y a 3 ans. 

Des nouveaux marchés

Quant à la conquête de nouveaux marchés, elle continue de reculer parmi les principaux axes de développement des cabinets d’expertise comptable. Les professionnels semblent avoir bien pris conscience qu’il est plus « facile » de vendre de nouvelles prestations à des clients du cabinet que de convaincre des prospects. Pour autant, parmi les cabinets ayant établi un plan de développement stratégique dans lequel il est prévu de s’attaquer à de nouveaux marchés, trois d’entre eux intéressent la profession :

• le marché des particuliers pour 35 %

• le marché des associations pour 33%

• le secteur public pour 13%

La « spécialisation »

Plus de 6 cabinets sur 10 interrogés n’envisagent pas de se « spécialiser » dans un horizon de 2 ans, soit (très) légèrement moins que ce que l’on observait dans le cadre de la précédente édition de cette étude.

Pour les 27 % de cabinets qui ont déjà fait le choix de la « spécialisation » (4 points de 

plus qu’en 2014), c’est la « spécialisation » sur un ou plusieurs secteurs d’activité qui arrive en tête, avec un tiers des répondants. 28 % d’entre eux ont fait le choix d’une « spécialisation » métier et ils sont près d’un quart à avoir déployé une « double stratégie de spécialisation » : à la fois métier et sectorielle.

Même constat en ce qui concerne les 12 % de cabinets qui envisagent de développer une « spécialisation » dans les 2 ans. Ils sont près de 40 % à réfléchir à une « spécialisation sectorielle », contre un quart qui privilégierait une spécialisation métier et un quart une « double spécialisation ».

Quels sont les besoins et les attentes des clients ? 4 

Dans la perception qu’ils en ont, les dirigeants estiment d’abord et avant tout que les experts-comptables sont légitimes pour intervenir dans les comptes, les opérations de sortie ou de validation de bilan, le volet fiscal courant (déclaration, liasse fiscale,…). Il n’apparaît pas toujours comme force de proposition sur des questions complexes de types optimisation fiscale. Le volet social et la paye sont principalement associés aux experts-comptables par les TPE et concernant le volet juridique, les dirigeants auraient plutôt recours à un avocat.

Si l’on cantonne aujourd’hui volontiers le champ d’exercice des experts-comptables à la comptabilité courante, au social, au bilan et à la liasse fiscale, les dirigeants perçoivent une possibilité d’extension du domaine d’exercice de l’expertise comptable dans des registres à la fois plus règlementaires et business comme la comptabilité analytique, les systèmes d’information, le juridique, le RGPD, le conseil stratégique, vaste terrain d’exploration et de croissance potentielle, mais plus concurrentiel, l’aide à la gestion (tableaux de bord, calcul des coûts…), la gestion de trésorerie,…

La méthodologie pour définir une stratégie

La méthodologie présentée ci-après se décompose en quatre étapes.

• Analyse de l’environnement concurrentiel.

• Analyse de la capacité stratégique.

• Analyse du système de production d’actions stratégiques.

• Synthèse et formulation de recommandations.

Analyse de l’environnement concurrentiel

Cette première étape permet de définir l’environnement concurrentiel du cabinet, grâce notamment à l’analyse « PESTEL » (Politique, Économique, Sociologique, Technologique, Écologique, Légal)  qui consiste à déterminer quels sont les principaux facteurs politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légaux qui influent sur l’environnement.

L’objectif de cette analyse n’est pas d’obtenir une longue liste de facteurs, mais d’identifier les variables pivots, c’est-à-dire les facteurs qui façonnent véritablement les évolutions de l’environnement. Il est fortement recommandé de se limiter à deux variables pivots, qui sont donc les facteurs environnementaux les plus déterminants.

Par ailleurs, il est inutile de perdre du temps à se demander dans quelle catégorie exacte (politique, économique, sociologique, technologique, écologique ou légale) il convient de classer un phénomène ; l’important étant de n’oublier aucun facteur déterminant.

En croisant les évolutions possibles des deux variables pivots obtenues grâce à l’analyse « PESTEL », selon qu’elles se réalisent ou qu’elles ne se réalisent pas, on peut obtenir quatre scénarios permettant de décrire ce que peut devenir l’environnement.

En ce qui concerne l’identification des scénarios pour l’expertise comptable, supposons que l’on choisisse comme variables pivots :

• l’automatisation d’une partie des tâches grâce à l’intelligence artificielle ;

• l’assouplissement des contraintes réglementaires pour les cabinets.

On obtient alors les quatre scénarios suivants :

• scénario A : automatisation limitée et réglementation contraignante ;

• scénario B : automatisation forte et réglementation contraignante ;

• scénario C : automatisation limitée et réglementation assouplie ;

• scénario D : automatisation forte et réglementation assouplie.

• Le scénario A se caractérise par un maintien de la situation actuelle : les cabinets sont toujours protégés par la réglementation et leurs tâches ne sont pas automatisées. Les stratégies actuelles peuvent donc être conservées. C’est le scénario du statu quo.

• Le scénario B se caractérise par le fait que la réglementation continue à protéger les cabinets, mais certaines de leurs tâches peuvent être automatisées. Il semble alors nécessaire pour les cabinets d’investir dans les technologies d’automatisation.

• Le scénario C se caractérise par le fait que les cabinets sont moins protégés par la réglementation, mais l’impact de la technologie reste limité. L’irruption de nouveaux entrants est probable, mais ils utiliseront a priori les mêmes ressources et compétences que les cabinets existants.

• Le scénario D se caractérise par une modification profonde de l’activité : non seulement la réglementation ne protège plus les cabinets, mais de plus, la technologie se substitue à certaines de leurs tâches. Le risque est alors élevé de voir de nouveaux entrants bouleverser le marché avec des offres significativement différentes.

En complément de l’analyse « PESTEL », il est préconisé d’utiliser le modèle des 5 forces de la concurrence défini par Michael Porter 5. Selon lui, la notion de concurrence doit être élargie à tous les acteurs susceptibles d’accaparer une partie de la rentabilité au sein d’une industrie. Il distingue ainsi :

• le pouvoir de négociation des clients ;

• les pouvoir de négociation des fournisseurs ;

• la menace des entrants potentiels ;

• la menace des offres de substitution ;

• l’intensité de la rivalité entre les concurrents.

À ces cinq forces, on en ajoute généralement une sixième : l’action des pouvoirs publics (évolutions de la réglementation, de la fiscalité, du droit, etc.), qui peut aussi avoir un impact significatif sur la capacité des cabinets à dégager un profit. 

On parle ainsi des 5 (+1) forces de la concurrence. Leur analyse a pour objectif l’identification des facteurs clés de succès qui représentent les conditions de réussite pour les concurrents en place. Ce sont, en effet, tous les éléments stratégiques qu’un cabinet doit maîtriser pour obtenir un avantage concurrentiel. Pour visualiser cette hiérarchie, on positionne les 5 (+1) forces sur un schéma comprenant 6 axes, appelé hexagone sectoriel, où chaque axe correspond à une des forces.

Évaluation de la capacité stratégique du cabinet

Cette deuxième étape méthodologique permet de définir :

• les principales forces et faiblesses du  cabinet ; 

• ses capacités distinctives ;

• sa chaîne de valeur.

Les principales forces et faiblesses du cabinet

Il s’agit d’identifier les ressources et les compétences qui permettent ou pourraient permettre au cabinet de maîtriser les facteurs-clés de succès identifiés dans l’étape précédente. 

Pour les ressources, on distingue notamment :

• les ressources physiques (bâtiments, bases de données, systèmes d’information, etc.) ;

• les ressources financières (actifs, trésorerie, investisseurs, etc.) ;

• les ressources humaines (managers, employés, clients, fournisseurs, etc.).

S’agissant des compétences, on recense :

• les compétences physiques (efficience, productivité, flexibilité, etc.) ;

• les compétences financières (capacité à lever des fonds, capacité à gérer des flux de trésorerie, capacité à convaincre des créanciers et des débiteurs, etc.) ;

• les compétences humaines, notamment la capacité à faire acquérir aux individus de l’expérience, des connaissances, des savoir-faire, à construire des relations, à motiver, établir une réputation, etc.

Sur le même principe, les faiblesses du cabinet qui ne permettent pas de maîtriser les facteurs-clés de succès sont identifiées : faiblesses physiques, financières, et humaines.

Les capacités distinctives

Selon le modèle proposé par Jay B. Barney 6  les capacités distinctives sont celles sur lesquelles repose l’avantage concurrentiel d’une entreprise. Pour être distinctive, une capacité doit satisfaire aux critères « VRIO » suivants :

• créatrice de Valeur : elle doit justifier que les clients payent un prix plus élevé ;

• Rare : peu de concurrents doivent la maîtriser ;

• Inimitable : il doit être difficile pour des concurrents de l’acquérir ;

• exploitée par l’Organisation : le cabinet doit être organisé de manière à en tirer parti.

Le tableau ci-après 7 présente les conséquences stratégiques de capacités distinctives, selon qu’elles remplissent partiellement ou totalement les critères constitutifs de la méthode VRIO.

Selon ce modèle, il est nécessaire de déterminer les capacités distinctives du cabinet. 

La chaîne de valeur du cabinet

L’objectif ici est de déterminer si la succession des activités qui permettent au cabinet de proposer son offre à ses clients, présente d’éventuelles spécificités par rapport aux concurrents. 

Cette succession d’activités est appelée la chaîne de valeur du cabinet. 

Avec pour objectif d’identifier d’éventuelles ressources et/ou compétences distinctives, il s’agit de déterminer quelles sont les spécificités de cette chaîne de valeur par rapport à celle des concurrents :

• certaines activités sont-elles menées de manière différente ?

• certaines activités sont-elles externalisées alors qu’elles ne le sont pas chez les concurrents (ou vice-versa) ?

• certaines activités sont-elles sans équivalent chez les concurrents ?

• la structure même de la chaîne de valeur est-elle spécifique ?

Analyse du système de production d’actions stratégiques

Même si une action stratégique est pertinente par rapport à l’environnement concurrentiel (étape 1) et même si le cabinet dispose des ressources et compétences nécessaires pour la mettre en œuvre (étape 2), il est très peu probable que cette stratégie soit effectivement déployée si elle n’est pas considérée comme acceptable d’un point de vue culturel et/ou politique par les parties prenantes (associés, collaborateurs, principaux clients, etc.). Par conséquent, la troisième étape de la méthodologie a pour but de déterminer et d’évaluer les éléments qui orientent la production d’actions stratégiques au sein du cabinet, notamment :

• le contexte organisationnel : type de structure du cabinet et les principaux mécanismes de coordination utilisés ;

• les représentations mentales et les valeurs du cabinet : ses mythes, ses symboles, son pouvoir, ses structures, son contrôle, ses rites,…  ;

• les processus décisionnels pour adapter l’équilibre politique de parties prenantes (associés, collaborateurs, principaux clients, etc.)  en place afin de s’assurer que la stratégie soit effectivement acceptée.

Synthèse

Cette dernière étape donne tout son sens à l’ensemble des analyses effectuées jusque-là : elle doit en être la conséquence logique.

Du SWOT…

Le principal outil de synthèse du diagnostic stratégique est le modèle SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Il résume les conclusions essentielles de l’analyse de l’environnement et de la capacité stratégique d’une organisation et permet de distinguer :

• d’une part, les forces (strengths) et les faiblesses (weaknesses) du cabinet, par la synthèse des conclusions des analyses menées au cours de l’étape 2 de la méthode, notamment l’identification des éventuelles capacités distinctives et des principales faiblesses ;

• d’autre part, les menaces (threats) et les opportunités (opportunities) de l’environnement, par la synthèse des conclusions des analyses menées au cours de l’étape 1 de la méthode, notamment les variables pivots de l’environnement et ses facteurs clés de succès.

… au TOWS…

Une fois le SWOT obtenu, il est possible de construire la matrice TOWS qui utilise les conclusions de l’analyse SWOT, afin de formuler les options de développement stratégique.

Chacune des options stratégiques obtenues doit ensuite être évaluée selon trois dimensions :

• sa pertinence : d’après les conclusions de la partie 1 du diagnostic, quel est le niveau de cohérence de cette option avec le diagnostic de l’environnement ?

• sa faisabilité : d’après les conclusions de la partie 2 du diagnostic, le cabinet dispose-t-il des ressources et compétences nécessaires au déploiement de cette option, et si non, est-il possible de les acquérir ?

• son acceptabilité : d’après les conclusions de la partie 3 du diagnostic, comment cette option sera-t-elle considérée par les principales parties prenantes ?

La pertinence, la faisabilité et l’acceptabilité de chacune des options peut être évaluée sur une échelle de 1 à 5, ce qui permet de classer les options stratégiques. Les options stratégiques les mieux classées permettent alors de formuler des recommandations stratégiques.

… pour finir sur le modèle VIP

La stratégie recommandée peut être résumée grâce au modèle « VIP » (Valeur, Imitation, Périmètre). 

Ce modèle permet de synthétiser une stratégie selon trois dimensions :

• Valeur : comment le modèle économique du cabinet va-t-il être impacté par la nouvelle stratégie (dans le nouveau modèle économique, quel sera par exemple le poids du paiement au forfait ou à l’acte, la part d’automatisation, la part des activités réglementées,  etc.) ?

• Imitation : comment la nouvelle stratégie permettra-t-elle de construire un avantage concurrentiel ? En quoi cette nouvelle stratégie sera-t-elle difficile à imiter par les concurrents ? En quoi permettra-t-elle au cabinet de dégager une rentabilité significativement et durablement supérieure à celle de ses concurrents ?

• Périmètre : comment la nouvelle stratégie va-t-elle modifier le périmètre d’activité du cabinet, notamment en termes d’intégration/externalisation, de positionnement, de niveau de spécialisation, de marchés visés, etc. ?

Ces trois dimensions doivent ensuite permettre de guider l’action quotidienne au sein du cabinet, afin de s’assurer que la stratégie souhaitée sera effectivement mise en œuvre. 

 

Pour aller plus loin

Télécharger l’ouvrage « Stratégie pour l’expert-comptable : constats, méthodes, outils et projet » sur www.bibliodre.fr.

Cet ouvrage est complété d’un outil pour aider les cabinets à faire le point sur leur situation et à préparer l’avenir. Sous forme de questionnaire, cet outil permet de mettre en lumière les questions stratégiques clés auxquelles faire face et d’élaborer les indicateurs permettant d’évaluer la situation stratégique du cabinet. 

 

1. Alors que l’automatisation d’une part toujours plus importante de la saisie va enfin permettre aux cabinets de se libérer massivement du temps, les évolutions réglementaires de ces dernières années ont considérablement ouvert le champ des possibles pour les cabinets en termes de missions.

2. Source : étude de l’observatoire de la profession : « La gestion des cabinets » (2017) disponible sur www.bibliordre.fr

3. Service courrier/secrétariat téléphonique/assistance administrative.

4. Source : enquête réalisée pour le Conseil supérieur de l’ordre des experts-comptables par CSA Research (2018) relative aux marchés et au positionnement de l’expert-comptable, aujourd’hui et demain (état des lieux pour préparer l’avenir) et étude de l’observatoire de la profession : « Le marché de la profession » (2017) disponible sur www.bibliordre.fr

5. Michael Porter est professeur de stratégie d’entreprise à l’université Harvard et consultant d’entreprise. Il est célèbre pour son analyse sur la façon dont une entreprise peut obtenir un avantage concurrentiel en maîtrisant  mieux que ses concurrents les forces qui structurent son environnement concurrentiel.

6. Jay B. Barney enseigne la stratégie d’organisation aux Etats-Unis. Ses recherches concernent la théorie du management par les ressources, autrement dit les liens entre les compétences et les capacités d’une entreprise qui sont difficilement copiables et qui procurent l’avantage concurrentiel durable d’une entreprise.

7. Adapté de J.B. Barney et W.S. Hesterly, Strategic Management and Competitive Advantage, Pearson, 2012.

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