Pour construire ton offre, ton client tu écouteras

Expert-comptable, membre du comité marketing du CSOEC
Auteur, conférencier, formateur, consultant

C’est un fondamental du marketing : une offre n’a de potentiel que si le marché a des besoins qu’elle prétend satisfaire. Autrement dit, pas de marché, pas d’avenir pour l’offre, aussi séduisante et intéressante qu’elle puisse paraître aux yeux de la personne qui l’aura conçue.

Ce rappel, qui ressemble à une vérité de La Palice, est également important pour souligner la différence entre les besoins exprimés par les clients du cabinet d’une part, et le marché d’autre part. En effet, ils ne sont pas nécessairement les mêmes, et ceci pour différentes raisons : l’âge moyen de la clientèle du cabinet, l’offre très traditionnelle de ce dernier ou encore le manque d’appétences de l’expert-comptable pour le numérique. Dans ce cas, un décalage peut se créer et s’agrandir au fil du temps, ce qui fait ou fera courir évidemment un risque considérable pour le cabinet, à un moment ou un autre. 

Cette adaptation de l’offre du cabinet aux mutations que connaît la profession comptable devient vitale. Rappelons que ces évolutions sont autant majeures que concomitantes : la remise en question de la prérogative d’exercice, l’avènement de la facture électronique, une concurrence désinhibée et accrue entre les cabinets, la pénurie en ressources humaines, etc.

Dès lors, l’utilité de l’offre de missions du cabinet doit être réaffirmée, et si nécessaire repensée. En d’autres termes, qu’apporte le cabinet en sus du respect des obligations déclaratives du client ? La question peut paraître simpliste, mais elle mérite d’être posée pour une partie de la clientèle du cabinet. C’est d’ailleurs la question que certains cabinets ont eu raison de se poser plusieurs années avant la loi PACTE et son relèvement des seuils, bien conscients depuis la Loi de Modernisation de l’économie (LME) que cette évolution réglementaire allait survenir et, qu’en conséquence, ils ne pourraient rester chez leurs clients concernés par le seul biais d’une mission, l’audit légal, soudainement devenue optionnelle. 

L’indispensable enrichissement de l’offre de missions 

Qu’en est-il de la profession comptable ? Comme indiqué précédemment, un enrichissement de l’offre de missions revêt un caractère stratégique, qu’il serait bien malvenu d’ignorer, compte tenu de l’importance actuelle du chiffre d’affaires lié aux prestations comptables traditionnelles pour une majorité de cabinets et, en conséquence, du risque lié à une très forte exposition. 

Évidemment, le mot « enrichissement » de l’offre par l’ajout de prestations à forte valeur ajoutée perçue suppose de raisonner non seulement utilité pour le client, mais également packaging : de l’art et la manière de valoriser la prestation. 

Les techniciens oublient parfois ou refusent d’admettre que la forme est parfois aussi importante que le fond. Les exemples ne manquent pas de collaborateurs et d’experts-comptables frustrés de constater une absence de considération de leurs clients au regard de la qualité du travail réalisé. C’est toute l’importance de la valorisation : mettre en valeur la pertinence de la prestation, afin que le client en prenne conscience. Sinon, comment annoncer sereinement le prix de la mission et le défendre efficacement ?

De la capacité de chaque acteur à raisonner « utile » et à valoriser cette utilité auprès du client résultera pour le cabinet un indispensable atout concurrentiel. 

Les atouts du cabinet

Pour ce faire, le cabinet ne manque pas d’atouts. Il est bon d’en rappeler quelques-uns, ce rafraîchissement aidant à relativiser les problèmes actuels de notre société en général et des entreprises en particulier, et à ne pas oublier les formidables potentialités du cabinet pour répondre aux besoins du marché :

• le cabinet est présent de manière pérenne chez ses clients, c’est un positionnement que nombre de prestataires lui ont toujours envié ; 

• le cabinet bénéficie d’une écoute privilégiée de la part de ses clients, qui lui reconnaissent d’incontestables valeurs humaines et professionnelles, plutôt rares sur le marché ;

• le cabinet peut mettre en avant ses compétences et ses expériences pluridisciplinaires. Quel autre prestataire peut en effet se vanter de proposer une vision 360° aux problématiques d’une entreprises et/ou du dirigeant en sa qualité de personne physique ? Le cabinet n’est pas un expert de tout, mais il est un expert du tout.

• Enfin, les dirigeants, étude après étude, confirment à l’envie de multiples attentes de la part de leur cabinet. À croire qu’il suffit à ce dernier de se baisser pour ramasser, presque un problème de riches par rapport à tant de prestataires en mal de possibilités d’accompagnement.

Le Guide du marketing pour les cabinets 

Le « Guide du marketing pour les cabinets » rédigé pour le 70e Congrès de l’Ordre (Paris, 2015, Bibliordre) rappelle la procédure à suivre pour concevoir et commercialiser efficacement une offre répondant aux besoins du marché. Un modus operandi qu’il suffit de suivre, en y allouant évidemment le temps nécessaire : en la matière comme dans d’autres, il n’y a pas de raccourcis possibles. Mais les enjeux sont tels qu’il serait surprenant de croire que cette allocation de temps ne soit pas le meilleur investissement que le cabinet puisse faire pour son avenir. 

Cette identification des besoins nécessite le développement d’aptitudes relationnelles et humaines, présentées aujourd’hui sous le terme « soft skills », le pendant indispensable des « hard skills » ou compétences techniques. Parmi ces soft skills, citons-en deux :

• une profonde écoute empathique, consistant à comprendre et voir la situation de la part du cabinet, non pas avec ses lunettes, mais plutôt avec celles du client. C’est une démarche aussi évidente que complexe à observer pour ceux qui n’y sont pas habitués ;

• une attitude proactive consistant, non pas à attendre que le client exprime ses besoins, mais à le sensibiliser au contraire à ce qu’il ne dit pas. C’est le principe d’une stratégie de l’offre qui prolonge la stratégie de la demande. On peut se demander pourquoi le client n’exprime pas spontanément ses besoins ? La réponse est simple : il les ignore ou en sous-estime l’importance. En conséquence, si ce n’est pas le cabinet qui éduque le client a ses difficultés, qui le fera ? Ce point fondamental dans la vente et la défense des honoraires est détaillé dans le chapitre 25 du « Guide du marketing pour les cabinets » ci-dessus référencé, nous vous encourageons à le lire ou le relire.

L’identification des besoins de sa clientèle et du marché, la conception d’une offre permettant d’y répondre, puis sa promotion et enfin sa vente assureront la pérennité et la réussite du cabinet dès lors que ce dernier adoptera une démarche empirique et pragmatique. Finalement, le marketing, la communication et la vente sont plus affaires de bon sens que de techniques complexes. Et de bon sens, le cabinet n’en manque pas, comme les exemples d’application qui suivent le démontrent. 

L’enquête de satisfaction pour identifier les forces et les faiblesses

Comme mentionné, si l’écoute empathique s’appuie sur les soft skills, elle peut être utilement complétée par une démarche s’intégrant dans le contrôle qualité et la recherche d’amélioration continue.

L’enquête de satisfaction clients consiste à questionner périodiquement (par exemple annuellement) les clients afin d’aider à l’identification des forces et faiblesses des services proposés par le cabinet. Celui-ci peut ainsi demander aux clients de noter la qualité de l’accueil, la disponibilité des interlocuteurs, leur écoute et leur réactivité, l’appréciation de leurs compétences techniques, la pertinence des conseils, l’estimation du rapport qualité / prix, etc.

La satisfaction client pourra alors servir de base à la promotion du cabinet et de ses services via des témoignages exprimés sous forme de « verbatim » (courtes phrases écrite spar le client). Les cabinets « étoilés » disposeront ainsi d’un puissant levier puisque près de 90 % des entrepreneurs l’utiliseraient dans le choix de leur prestataire. De même, cette notation pourra être mise en avant directement sur le site web du cabinet.

Évidemment, la fiabilité des avis étant une question centrale, le recours à un tiers certificateur favorisera la confiance des prospects, d’autant plus qu’ils permettront d’alimenter la page « Google My Business » dont on connaît le poids dans les recherches.

Les partenariats pour élargir l’offre de services

L’élargissement de l’offre de services du cabinet constitue un enrichissement au profit des clients. Si elle doit systématiquement privilégier la recherche de valeur ajoutée, il convient de la combiner avec une volonté de simplification par le cabinet de la vie des entrepreneurs, notamment des petites structures. 

Ces deux approches sont parfois antagonistes et souvent difficiles à mettre en place dans les cabinets indépendants, du fait notamment de leur taille. Pour autant, l’expert-comptable pourra surmonter ces difficultés par la mise en place de partenariats. Sur le modèle des maisons médicales, pourquoi en effet ne pas imaginer des maisons ou centres de conseil pour l’entrepreneur ?

Les gammes de services à coconstruire apparaissent quasi-illimitées et seront toujours 100 % orientées-clients. Le cabinet pourrait ainsi combiner d’une part, la pluri-spécialité en investissant capitalistiquement dans les activités stratégiques, et d’autre part la mutualisation interprofessionnelle autour des projets de chaque chef d’entreprise.

La question du choix des métiers se pose : lesquels réunir ? Sur la base des quelques projets déployés en France, les professions de conseils habituellement réunies sont les suivantes : avocats, notaires, assureurs, conseils en gestion de patrimoine, spécialistes de l’immobilier professionnel, courtiers en crédits, sociétés de recouvrement, etc. 

Comme il est facile d’imaginer la complémentarité apportée par ces professions pour conseiller utilement les entrepreneurs, le concept d’un centre du conseil (B-to-B) démontre toute sa pertinence. Il est ainsi possible d’imaginer une partie des partenaires implantés dans les locaux, et une autre composée de non-résidents. Dans ce cas, l’expert-comptable pourrait jouer pleinement son rôle de catalyseur dans l’identification et la satisfaction des besoins de ses clients. 

L’expert-comptable devient copilote

Ces deux exemples visent à illustrer les possibilités de développement d’une offre basée sur l’écoute des besoins des clients et du marché. Pour « viser juste » et créer une offre répondant précisément aux besoins du marché, il est possible de s’inspirer d’études de marché, notamment celles menées par le CSOEC 1. 

Des quatre premières attentes citées par les entrepreneurs vis à vis de leur expert-comptable, émergent deux pistes de réflexion :

• l’expert-comptable en qualité de co-pilote de gestion :

– aide à la gestion : 65 % des entrepreneurs interrogés sont en attente de cette prestation, notamment le « tableau de bord » ; 

– gestion de trésorerie (43 %) : nul doute que ce besoin serait encore mieux classé si l’enquête avait lieu aujourd’hui avec la crise sanitaire de la covid-19 et ses impacts économiques sur certaines entreprises ; 

• l’expert-comptable en qualité de co-pilote de la gestion privée du dirigeant puisque les conseils d’ordre patrimonial sont cités par 48 % des répondants. Encore une fois, le cabinet peut s’appuyer sur la confiance du dirigeant pour apparaître comme un copilote de sa sphère privée, au moyen notamment de partenaires spécialisés.

Les exemples d’actions ne manquent pas pour souligner l’importance de la détection des besoins-clients actuels, ou de leur évolution au regard des mutations notamment technologiques et sociologiques du marché. Proposer une offre de missions en phase avec les besoins des entreprises, fondée sur une utilité réelle et valorisée, est probablement la meilleure garantie de pérennité et de développement du cabinet dans un environnement changeant. 

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