Panorama des bonnes pratiques managériales dans la profession

Directeur de la stratégie métier au CSOEC, diplômé d’expertise comptable

La profession est confrontée à des difficultés de recrutement et la technologie évolue de plus en plus rapidement. La recette universelle applicable à l’ensemble des structures n’existe pas mais il est possible de dresser un panorama des bonnes pratiques managériales au sein des cabinets d‘expertise comptable.

Les ressources humaines et notamment les nouvelles générations ont de nouvelles attentes. Le rôle du manager est donc primordial afin de concilier organisation, aspirations des collaborateurs et performance du cabinet. Il doit viser l’instauration d’une relation gagnant/gagnant, favoriser la notion d’équipe pour mettre ses collaborateurs, qui sont au cœur de la production des missions, dans les meilleures conditions possibles avec, en ligne de mire, la satisfaction client. 

L’organisation et le projet stratégique du cabinet

Une implication forte du top management

Aucune méthode, bonne pratique ou outil ne produira les effets escomptés si le projet n’est pas porté par la direction. En effet, si la direction du cabinet ne veut pas rester au stade de l’affichage, ce qui risque de se révéler in fine contreproductif, elle doit être convaincue de l’intérêt de manager ses équipes et de la méthode de management qu’elle souhaite opérer. Elle doit la formaliser et la structurer mais également la porter via des actions concrètes, et communiquer auprès des collaborateurs.

Pratique n° 1 : être convaincu de sa méthode de management, de son intérêt et le faire savoir.

Un projet stratégique adapté aux spécificités et à l’histoire du cabinet

Comme toute entreprise, le cabinet doit se positionner sur son marché en affirmant sa différence en termes d’expertise. Cette différence sera fonction de son histoire, de ses activités ou encore des hommes qui composent la structure. Chaque projet stratégique sera donc spécifique mais tous visent la performance et se doivent donc d’intégrer la dimension managériale. Pour ce faire, il convient de le formaliser, de le décliner en plan d’actions et de le communiquer aux collaborateurs.

Pratique n° 2 : structurer un projet stratégique qui correspond aux gènes de l’entreprise, le formaliser et le décliner en plan d’actions 1. 

Obtenir l’adhésion par une participation active et la mise en œuvre des salariés

Dans certaines structures, la direction développe des projets stratégiques mais ne les partagent que partiellement, voire pas du tout avec les collaborateurs. Inversement, certaines entreprises intègrent les ou des salariés dans la définition dudit projet. Il n’existe pas de règle universelle ni de solution idoine. Cela dépend du type d’organisation. Néanmoins, impliquer des salariés en amont facilitera la compréhension, l’adhésion et l’application du projet ou la déclinaison du plan d’actions sur l’ensemble des niveaux hiérarchiques. Il sera d’autant plus facile de mettre en place un nouveau mode de management, si la stratégie globale est partagée et connue de tous.

Pratique n° 3 : partager le projet stratégique avec les collaborateurs afin de faciliter sa compréhension et son application.

L’organisation du cabinet

La base de données clients

Chaque cabinet dispose d’une organisation propre mais certaines pratiques peuvent participer à la performance du plus grand nombre. La performance passe notamment par la satisfaction client. La numérisation des dossiers est l’occasion de valoriser le service de suivi du client, en lui permettant d’avoir accès aux différentes pièces de son dossier. Cette base (CRM) permet aussi, dans le cas d’une intervention de plusieurs collaborateurs, d’être au fait de l’ensemble des informations concernant le client et des actions entreprises. Cela permet de passer de « Mon client » à « Notre client » et de faciliter le travail collaboratif entre collaborateurs et/ou services.

Pratique n° 4 : mettre en place une base de données unique au service du client et de tous les collaborateurs.

Le recrutement de fonctions support

L’expert-comptable doit se déprendre de la culture de la profession libérale omnisciente et s’entourer de fonctions supports (commerciales et marketing par exemple) lui permettant de développer de nouvelles compétences adaptées à son projet stratégique et aux développement envisagés. Si ces fonctions n’affichent pas de chiffre d’affaires direct, il convient d’analyser la plus-value apportée de façon globale à moyen-long terme. Pour les plus petites structures, ces fonctions peuvent être externalisées ou partagées entre plusieurs cabinets ou structures.

Pratique n° 5 : recruter des fonctions support (marketing, communication, commerciale, RH, informatique…) en fonction des développements souhaités par le cabinet.

L’organisation des réunions

Quels que soient le type de réunion et la fréquence de celles-ci, afin qu’elles soient le plus efficace possible, quelques règles de base peuvent être appliquées.

Il convient pour l’organisateur de les préparer, de partager l’ordre du jour et les documents en amont et de rédiger un compte rendu. C’est une précaution élémentaire permettant également d’éviter de tomber dans la « réunionnite aiguë ». Pour impliquer les salariés, certains cabinets ont également mis en place une animation tournante.

Pratiques n° 6 : préparer les réunions, partager l’ordre du jour et transmettre en amont les documents afin que la réunion demeure un moment d’échange et de prise de décision, réaliser un compte rendu.

Le recrutement, l’accueil, intégration et parcours d’évolution des nouveaux collaborateurs

Le recrutement

Le recrutement d’un nouveau collaborateur constitue toujours un moment important pour un cabinet, quelle que soit sa taille. Il convient de trouver le bon profil en termes de compétences techniques, mais également de savoir-être pour qu’il s’intègre à l’équipe et participe à l’atteinte des objectifs collectifs.

Pratique n° 7 : impliquer des membres de l’équipe, de différents niveaux, dans le recrutement pour faciliter l’intégration.

L’accueil des nouveaux arrivants

La phase d’accueil d’un nouveau collaborateur est cruciale car elle donne la première impression au nouvel arrivant, peu importe son niveau hiérarchique. En effet, du stagiaire au cadre dirigeant, tous garderont en tête leur arrivée et les conditions d’accueil. Ils les partageront certainement et véhiculeront ainsi une image plus ou moins positive de la structure. Dans une profession encline aux difficultés de recrutement et dont l’image est méconnue voire peu moderne, cette phase se révèle essentielle.

Pratique n° 8 : bien accueillir les nouveaux arrivants quel que soit le niveau hiérarchique.

Pratique n° 9 : préparer leur venue en amont (administratif, matériel).

Pratique n° 10 : leur accorder du temps.

Pratique n° 11 : leur présenter l’équipe.

Pratique n° 12 : leur transmettre les documents d’accueil.

Pratique n° 13 : promouvoir le parrainage des entrants.

Un processus d’intégration à moyen terme

Au-delà de l’accueil des nouveaux arrivants, il convient de mettre en place un véritable parcours d’intégration, avec un pilotage régulier, tout au long de la période d’essai, voire de la première année du nouveau collaborateur.

Du temps, via des entretiens plus ou moins formels, doit être accordé au nouvel arrivant, afin de lui transmettre les codes, procédures ou plus globalement qu’il intègre l’organisation et la façon de fonctionner de l’entreprise ou du service. Inversement, le manager ou dirigeant apprendra le fonctionnement (savoir, savoir-faire, savoir-être) du collaborateur et pourra ainsi adapter son management. Il pourra, en outre, identifier ses souhaits d’évolution et les projeter en fonction des opportunités dans l’entreprise et des compétences décelées au fur et à mesure. 

Certaines structures, pour profiter du regard neuf des nouveaux arrivants, ont mis en place « un rapport d’étonnement des nouveaux collaborateurs » qui peuvent indiquer, par ce biais, ce qui les a surpris. Cela permet aux managers et dirigeants de consolider ou faire évoluer certaines pratiques au sein du cabinet.

Pratique n° 14 : accorder du temps via des échanges formels et informels aux nouveaux embauchés.

Pratique n° 15 : mettre en place un rapport d’étonnement des nouveaux collaborateurs.

Pour faciliter l’intégration et la projection du salarié à moyen terme dans la structure, le cabinet peut mettre en place un organigramme « vivant », qui permet de visualiser les compétences des collaborateurs mais également de rendre visible en projection la compétence évolutive de ceux-ci. Cela permet au nouvel arrivant de situer ses nouveaux collègues, de se tourner vers la ou les bonnes personnes en fonction de sa compétence, de se projeter à son tour en visualisant les évolutions possibles.

Pratique n° 16 : réaliser un « organigramme vivant » du cabinet.

De même, afin de faciliter la transmission des savoirs et intégrer les nouvelles générations, certaines entreprises pratiquent le reverse mentoring. Il s’agit à la fois de faciliter la communication intergénérationnelle en faisant partager les savoirs de salariés expérimentés (compétences techniques, relationnelles, fonctionnement du cabinet) et ceux des nouvelles générations (notamment sur les outils numériques mais pas uniquement) pour faire progresser chacun. Il peut également s’agir de soumettre les réflexions stratégiques du cabinet aux nouvelles générations afin de voir comment elles abordent les problématiques et enjeux et comment elles y répondraient (CODIR miroir).

Pratique n° 17 : mettre en place le reverse mentoring et un CODIR Miroir.

Quel que soit le poste occupé, l’organisation de visites immersives est une méthode efficace pour connaitre en profondeur le client, comprendre son métier, ses contraintes et mieux saisir le sens de ses demandes. Cela permet d’éviter les erreurs d’appréciation, d’adapter le service rendu voire d’anticiper ses besoins et proposer de nouvelles missions. Avec la satisfaction client au cœur du projet, ces visites peuvent se révéler très utiles pour les nouveaux arrivants ou même des salariés plus anciens, dont la fonction ne nécessite pas forcément de contact direct avec le client.

Pratique n° 18 : réaliser des visites immersives chez les clients pour donner du sens et assurer un meilleur service.

La motivation et la fidélisation des salariés

Un parcours d’évolution

Le parcours d’évolution est un élément essentiel de motivation et de fidélisation. La diversité des missions d’expertise comptable (comptable, social, fiscal, financier, gestion, numérique…) offre des possibilités d’évolutions verticales (progression hiérarchique) mais aussi horizontales (changement de domaine).

Pour ce faire, les dirigeants doivent mettre en place une véritable politique de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) et s’appuyer sur la formation professionnelle afin d’accompagner les salariés dans leur évolution professionnelle. Dans ce cadre, la plus-value d’une fonction RH peut être appréciée.

Cela permet également de préparer l’avenir du cabinet, de détecter les potentiels et les envies de chaque collaborateur et de mieux ajuster les souhaits avec les besoins du cabinet.

Pratique n° 19 : proposer un parcours d’évolution aux différents salariés ; accompagner les évolutions via la formation professionnelle et la GPEC.

La mise en place d’une logique de reconnaissance

Pour motiver et fidéliser, le cabinet doit, en complément du parcours d’évolution, mettre en place une logique de reconnaissance.

Cela passe d’abord par le fait d’informer régulièrement sur la performance du cabinet 2.

En fonction de l’atteinte des objectifs individuels et collectifs, le manager peut mettre en place une rétribution. Mais il doit également, et de façon régulière, encourager et féliciter les salariés en leur montrant que le travail et leur implication participent à la réussite du projet collectif.

Pratique n° 20 : mettre en place une logique de reconnaissance, financière et non financière (le plus souvent possible).

Gestion des départs

Un certain niveau de taux de rotation de la main d’œuvre n’est pas forcément négatif ; il permet aussi d’apporter du renouveau, d’impulser une nouvelle dynamique, de nouveaux points de vue, de nouvelles façons de travailler et donc une certaine remise en question.

Dans ce cadre, il convient de mettre en place un dispositif de transmission des savoirs (documents écrits et réunions) mais également un entretien de départ pour recueillir les avis et critiques, par un tiers éventuellement. Si cela n’est pas toujours facile à entendre pour le manager, cela permet d’avoir un regard extérieur pour s’améliorer. Il permet également à chacun de s’exprimer.

Pratique n° 21 : préparer la transmission des savoirs.

Pratique n° 22 : réaliser un entretien de départ par un tiers extérieur (fonction RH, prestataire externe…), en assurer la restitution aux managers.

Renforcer la communication

Proposer des temps d’écoute aux collaborateurs

Il est essentiel, pour le dirigeant ou le manager, de définir clairement des temps où il est (réellement) disponible pour ses collaborateurs mais aussi des temps où il ne l’est pas. Cela permet d’éviter tout sentiment de frustration et d’encourager la communication.

Il peut également organiser des temps lors desquels le salarié peut concentrer toutes ses demandes, même non urgentes et sans forcément d’ordre du jour.

Pratique n° 23 : définir clairement les plages horaires où le manager est disponible pour ses collaborateurs.

Informer régulièrement sur la performance du cabinet

La stratégie d’entreprise du cabinet et le planning de réalisation du plan d’actions qui en découle doivent être visibles par tous. L’information sur la performance fait partie intégrante d’un management « moderne ». C’est un signe d’assurance et de légitimité. C’est aussi un moyen de mobiliser les collaborateurs autour d’objectifs communs.

Pratique n° 24 : informer régulièrement les collaborateurs sur la performance globale du cabinet pour les mobiliser autour des objectifs fixés.

Annoncer les bonnes nouvelles

Valoriser et partager les bonnes nouvelles est indispensable. Elles revêtent un rôle moteur, mobilisateur dans la vie de l’entreprise où elles ont valeur d’exemple. Cela atteste aussi de la réalité du management au sein du cabinet. Certains cabinets les affichent sur un tableau à disposition de tous. Elles peuvent être également partagées lors de réunions formelles ou de moments de détente.

Pratique n° 25 : partager les bonnes nouvelles avec l’ensemble des équipes.

Annoncer les mauvaises nouvelles, recadrer

Il convient également, et cela se révèle souvent plus difficile, d’annoncer les mauvaises nouvelles car la dissimulation génère la suspicion. Dirigeants et managers doivent annoncer de la même façon les mauvaises performances, les mauvaises nouvelles et recadrer le ou des salariés en cas de mauvais comportement ou de démotivation.

En effet, pour ne pas laisser une situation se détériorer, il convient de communiquer de façon collective ou individuelle, pour inciter un ou des salariés à modifier une attitude, une organisation de travail… 

Pratique n° 26 : communiquer les mauvaises nouvelles.

Pratique n° 27 : recadrer un salarié si besoin en lui donnant les moyens de se corriger.

Pratique n° 28 : promouvoir le droit à l’erreur si elle est assumée par le collaborateur.

Pratique n° 29 : sanctionner en cas de récidive ou de non-prise en compte des demandes.

Le bien-être des salariés

Ne pas oublier les principes basiques de politesse

Dirigeants et managers ne doivent pas oublier les basiques de politesse (ce qui est également vrai pour l’ensemble des collaborateurs). S’il se révèlerait très chronophage pour un dirigeant de cabinet d’une certaine taille de faire chaque jour le tour des bureaux, cela peut être fait de temps en temps et individuellement lorsque l’occasion se présente. Cela permet de renforcer l’esprit d’équipe, le sentiment d’appartenance et de motiver les salariés en leur rappelant que chacun concourt à l’atteinte des objectifs collectifs.

Pratique n° 30 : saluer et remercier régulièrement les collaborateurs.

Impliquer l’équipe dans l’aménagement des locaux

Le réaménagement des locaux est un événement de nature à impacter le bien-être au travail, voire la relation entre les collaborateurs. Impliquer les collaborateurs sera vu comme une marque de respect, un signe de valorisation. C’est aussi l’occasion de consulter les salariés sur la mise en place de mesures en faveur de leur bien-être : un bureau ergonomique en fonction du morphotype du collaborateur, double écran sur chaque poste de travail, scanner portatif…

Pratique n° 31 : impliquer les collaborateurs dans l’aménagement des locaux.

Organiser des temps de convivialité

Le cabinet ou le service peut organiser des temps de célébration entre collaborateurs lorsque des objectifs sont atteints ou pour des évènements particuliers (anniversaire, naissance, mariage…). Ces temps ritualisés animent la vie du cabinet et produisent des effets très positifs. Ils contribuent au bon état d’esprit et tendent à améliorer la productivité. 

Ils doivent rester des moments marquants pour ne pas perdre leur magie et leur efficacité managériale.

Pratique n° 32 : organiser des temps de convivialité, de célébration, de cohésion (team buildings), de formation. Penser aux actions porteuses de sens (humanitaires, environnement, …).

Le télétravail

La mise en place du télétravail est de plus en plus fréquemment demandée par les collaborateurs et peut constituer un facteur d’attractivité du cabinet. Néanmoins, son application doit être organisée par des règles formalisées d’accès (tous les métiers ne s’y prêtent pas et tous les collaborateurs n’y seront forcément pas éligibles) et de fonctionnement (la pratique doit être cadrée juridiquement et fonctionnellement, notamment en ce qui concerne la sécurité informatique). Le télétravail doit être porté par la direction. Il repose sur la confiance entre manager et collaborateur.

Pratique n° 33 : organiser et structurer le télétravail.

Le management par le jeu

Le management par le jeu consiste, entre autres, à donner des challenges aux collaborateurs (ex : faire X dossiers en un temps défini). Il semble donner satisfaction dans les cabinets dans lesquels il a été mis en place. C’est une nouvelle source de motivation, un moyen de renforcer l’esprit d’équipe et en même temps, la productivité.

Cette pratique tend également à rajeunir l’image traditionnelle du travail en cabinet.

Cependant, ce modèle de management ne peut encore s’appliquer que dans les cabinets suffisamment mûrs et perméables aux innovations, dont l’organisation se rapproche du modèle startup.

Pratique n° 34 : mettre en place le management par le jeu.

Moodboards

Le moodboard, comme « baromètre des humeurs », est un nouveau mode de communication ludique et prisé des startups comme un signe du « travailler autrement ». Il correspond toutefois à un mode de management particulier et présente le risque de devenir gadget s’il n’est pas suivi d’actions concrètes.

Pour les cabinets de grande taille, plutôt qu’organisé sous forme de tableau accroché dans une pièce, il peut être envisagé sous forme d’un blog ou d’une newsletter.

Certains cabinets préfèrent établir un entretien hebdomadaire avec leurs collaborateurs, plus ou moins informel, pour prendre le pouls de leurs états d’esprit.

Pratique n° 35 : mettre en place un tableau des humeurs (« moodboard »). 

Ce panorama est issu du guide des bonnes pratiques managériales élaboré par la commission « Management des cabinets »,
présidée par Thierry Onno, avec :

Sandrine Cohen-Solal,  Jean-Philippe Fery,  Mathieu Galibert, Murielle Genin, Christelle Guillin, Marc Malard, Jean-Paul Ménager,Nicolas Miner,Fabrice Moutoussamy,Hanane Nouhi, Maha Tadlaoui, Jack Lao Thiane.

1. Stratégie pour l’expert-comptable : constats, méthodes, outils et projet, CSOEC, 2018.

2. Cf. 3. La communication.

 

Approfondissez la question sur