Gestion déléguée : une réponse concrète aux attentes des dirigeants

  • décembre 2018
  • Numéro : 526
  • Thématique(s) : congrès
Associé Grant Thornton

Source de rentabilité et d’efficacité pour les entreprises, la gestion déléguée est aussi un levier de croissance pour les cabinets d’expertise comptable. Une voie de diversification plébiscitée lors du 73e congrès de l’Ordre tenu en octobre dernier. Faisons le point sur les impératifs de cette gestion déléguée, au cœur de l’activité de conseil des cabinets.

Les experts-comptables ont une vision globale de l’entreprise et de tous ses points de vue : fiscal, social, organisationnel, managérial… Peu d’acteurs partenaires peuvent s’en prévaloir. Ce constat doit conduire à un appel au développement de cette ligne de services. En effet, selon une enquête réalisée par CSA à la demande du Conseil supérieur de l’ordre, l’expert-
comptable est un conseil-clé pour les dirigeants (voir encadré ci-après) et bénéficie d’un fort capital « confiance » pour les accompagner dans la transformation de leur entreprise et le pilotage de ses activités. Ainsi, la gestion déléguée permet de proposer et de mettre en place des services professionnels, qualitatifs, efficaces et pour certains, faciles à mettre en œuvre. Le tout sous le signe du partenariat, de l’écoute et de la relation de proximité que l’expert-comptable nourrit avec les décideurs.

L’expert-comptable : un rôle clé pour les dirigeants d’entreprise

Selon une étude de marché CSA pour le Conseil supérieur de l’ordre  des experts-comptables parue en juillet 2018, 78 % des acteurs du marché estiment qu’en premier lieu, l’expert-comptable est le plus compétent dans le conseil en gestion de trésorerie, au sens large ; 63 % dans l’optimisation des coûts ; 57 % dans l’accompagnement des entreprises en difficulté et 39 % dans le développement et la recherche de financement. 

« Full services » : le plein d’activités ?

Dans une vidéo diffusée au cours de la conférence, François Groc, expert-comptable à Pau, renforce cette conviction à travers le succès de son offre « full services » auprès de TPE et PME. Après avoir créé une activité de centre d’affaires et d’hébergement leur permettant de bénéficier de moyens mutualisés, il l’a élargie à la domiciliation, à la location de salles de réunion, au secrétariat… et l’a développée sous la marque Services +. Une réussite saluée par le CSO qui pousserait le périmètre du « Full services » jusqu’à l’optimisation des fonctions financières, à la gestion de la transition numérique et des systèmes d’information, au coaching du dirigeant…  Dans un contexte de recherche de rentabilité et d’efficacité, l’optimisation de l’organisation de la fonction finance, administrative et comptable contribue à l’amélioration globale en produisant une information de qualité dans le délai réglementaire et en garantissant une restitution appropriée aux besoins. Mais attention, « toutes les activités ne peuvent pas être exercées au sein d’un cabinet d’expertise comptable comme celles d’agence d’affaires, de représentation fiscale… et doivent l’être dans une structure dédiée », a rappelé Elsa Simoni, Directeur en charge de la prospective et des spécialités au CSOEC. 

Des solutions sur mesure à proposer selon l’entreprise

De nombreux dirigeants et décideurs de l’entreprise souhaitent se recentrer sur leur cœur de métier. Aussi, la volonté d’optimiser la gestion de trésorerie, le fait de pâtir d’un fort volume de charges sur des activités à faible valeur ajoutée ou encore de travailler avec un système d’informations obsolète… rendent pertinente la recherche d’une gestion déléguée de services. A travers des solutions sur mesure – de la prise en charge d’un processus particulier à l’externalisation complète de la fonction administrative et comptable, – la gestion déléguée génère de nombreux bénéfices pour l’entreprise : une meilleure efficacité et une productivité améliorée lui permettant de générer des économies, une plus grande qualité des informations produites lui facilitant la prise de décision et une organisation plus flexible s’adaptant à sa croissance interne et externe. 

En adressant les processus, l’organisation, les lignes de communication et la gestion de l’amélioration continue, l’expert-comptable est à même de construire le modèle opérationnel cible. Il faut éviter les écueils dès le démarrage du projet. Il est aussi nécessaire de bien identifier le périmètre des activités déléguées pour définir clairement les responsabilités, bien choisir le ou les sites ainsi que le système d’informations pour les réaliser, dimensionner les moyens organisationnels du gestionnaire délégué. Il convient également d’adapter le pilotage des activités et les lignes de communication, tout en définissant les bons niveaux de services et d’indicateurs. 

La gestion déléguée repose également sur un écosystème d’outils accélérateurs (dématérialisation, robotisation, ticketing, gestion des appels) et suppose des changements majeurs qui requièrent de mettre en œuvre une méthodologie de transition efficace (voir encadré ci-après).

Quelle méthodologie de transition ?

1) Définir le projet et sa gouvernance (réunions opérationnelles et gestion de projet, suivi, anticipation des risques ou obstacles à son déploiement).

2) Réaliser une revue des processus compris dans le périmètre.

3) Déterminer les lignes de communication entre le gestionnaire délégué et le client, ainsi que la conduite du changement.

4) Définir la gouvernance du contrat et les indicateurs clés de la performance.

5) Mettre en place la technologie et les infrastructures.

6) Prévoir les ressources humaines liées au transfert d’activités chez le gestionnaire délégué et anticiper les impacts sociaux.

7) Etablir le planning de transition et préparer la conduite du changement (lancement, formations, montée en charge, déploiement, ressources de transition, stabilisation).

Cette approche méthodologique passe par un diagnostic (périmètre fonctionnel, bonnes pratiques par processus, modèle opérationnel cible, business case financier et roadmap), la conception et la préparation de la migration, son déploiement, son pilotage et enfin, son optimisation. Bien entendu, la communication, la gestion des ressources humaines et des impacts sociaux sont des éléments indispensables à prendre en compte dans la conduite de ce changement et dans l’atteinte de l’excellence opérationnelle (voir encadré ci-après).

Les facteurs de réussite d’un projet 

• Le client sélectionne un partenaire et pas uniquement un fournisseur.

• Plus qu’un contrat, établir une relation commerciale gagnant-gagnant.

• Avoir le bon niveau de sponsoring et de leadership au sein de l’organisation pour promouvoir le projet.

• Avoir des responsabilités clairement définies entre le client et le gestionnaire délégué.

• Gérer le social et la communication bien en amont du projet.

• Mettre en place les indicateurs de pilotage dès le démarrage des opérations pour suivre leur évolution.

• Pouvoir mesurer et comparer le niveau de qualité entre l’avant et l’après-transition.

• Mettre en place la gouvernance pour assurer la collaboration entre les parties prenantes.

• Et le mot de la fin : communiquer, communiquer, communiquer…

Encadrer la relation entre le gestionnaire délégué et le client

L’aspect juridique représente un autre point de vigilance dans la relation entre l’expert-comptable et son client. Le contrat doit définir les principes juridiques et financiers, notamment sa durée et les conditions financières, les modalités de fin de contrat et de réversibilité des activités ainsi que les responsabilités des parties. Il est important de souligner que ce document ne doit pas évoluer pendant la durée de la gestion déléguée sauf en cas d’une variation importante du périmètre. La convention de services, annexée au contrat, quant à elle, définit notamment le niveau attendu par processus et les objectifs chiffrés, sanctionnés éventuellement par des pénalités financières en cas de non-respect. Ce document, en revanche, peut évoluer pendant la durée de vie du contrat. 

Concernant la mise en place de la gouvernance (lignes de communication et comités de pilotage), l’entreprise cliente et le gestionnaire délégué doivent se réunir périodiquement pour faire le point sur la performance, les engagements de mise à disposition des informations, l’alignement avec les gains de productivité attendus, les évolutions de périmètre… Les réunions des comités de pilotage seront matérialisées par un support (plan d’action en cours, indicateurs…) et un compte-rendu. 

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La France est l’un des grands pays européens de l’externalisation avec le Royaume Uni et l’Allemagne. Aujourd’hui déjà, selon l’observatoire Cegos, plus de 80 % des entreprises externalisent au moins une fonction de leur activité et 80 % des chefs d’entreprise interrogés envisagent d’accroître la part de la gestion déléguée dans les prochaines années. 

 

Pour aller plus loin

• Exemple de lettre de mission « gestion déléguée », sur www.experts-comptables.fr, partie réservée aux professionnels.

• Fiche marketing full service client et cabinet, disponible sur http://www.bibliordre.fr

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