Les pratiques de l’évaluateur à l’épreuve de la multiplication des incertitudes

Le 16 octobre 2025, la Compagnie nationale des commissaires aux comptes (CNCC) et le Conseil national de l’ordre des experts-comptables (CNOEC) ont coorganisé, à la Maison de la Chimie à Paris, la 13^e édition de la Journée de l’Évaluation. La thématique retenue interrogeait directement les praticiens : comment adapter les pratiques d’évaluation face à une succession inédite de crises économiques, géopolitiques et sectorielles ?

Dans un contexte où les défaillances d’entreprises atteignent des niveaux records en France et où les procédures préventives restent encore peu nombreuses, cette journée a exploré comment l’évaluateur peut affiner sa méthodologie et adapter sa démarche. En effet, la valorisation d’une société en difficulté est moins une valeur absolue qu’une valeur de contexte. Dans ce cadre précis, l’évaluateur doit faire preuve d’analyse, de prise de recul, de technicité, et de l’application de méthodes adaptées à la situation.

Les débats ont porté sur quatre thématiques majeures : les défis méthodologiques en période d’incertitude, l’impact des procédures collectives sur la démarche de l’évaluateur, les problématiques d’évaluation dans des secteurs chahutés, et l’impact de la RSE dans la valorisation d’entreprises fragilisées.

Évaluer en période d’incertitude économique et politique

Un langage commun, des usages différents

La plénière d’ouverture a posé une question fondamentale : que vaut une évaluation quand tout change en permanence ? Si les acteurs partagent un langage commun, leurs usages divergent.

Pour le directeur financier, l’évaluation éclaire des décisions stratégiques. Pour le juge, elle aide à arbitrer entre intérêts opposés. Le rôle de l’évaluateur se définit alors comme la production d’une analyse stratégique fondant la valeur, et non comme le simple résultat de formules de calcul.

Plus l’incertitude est grande, plus le diagnostic stratégique devient le socle de crédibilité de toute valorisation.

Typologie des crises et impacts

Toutes les crises ne se ressemblent pas. Les crises « en V » (2008, Covid) se caractérisent par une chute brutale suivie d’un rebond rapide. L’évaluateur doit distinguer l’accident conjoncturel de la fragilité structurelle et retraiter en conséquence les années atypiques.

La guerre en Ukraine, en revanche, a rapidement entraîné des conséquences durables : pertes de marchés, inflation de coûts matière et énergétique galopante, et absence de rebond. L’évaluateur doit alors raisonner en scénarios multiples en intégrant la rupture.

L’exemple du véhicule électrique a également illustré les limites de la prévision : investissements tardifs, saturation rapide du marché, arrêt brutal des aides publiques et retour du thermique imprévu. L’évaluateur doit ainsi expliciter l’évolution du marché, les hypothèses clés et s’interroger sur l’existence dans les stratégies des dirigeants d’autres scénarios.

Accès au financement : un enjeu majeur

La difficulté d’accès au financement du BFR en période de difficultés est souvent aussi critique que les contraintes opérationnelles. La dégradation des relations avec les partenaires et fournisseurs accroît la tension financière. Le BFR se dégrade dans une période où les financements se font plus rares et plus chers. L’évaluateur doit anticiper les difficultés de financement et d’obtention de « New Money ».

Les tests de valeurs d’actifs dans les comptes des entreprises en difficulté illustrent également les débats sur les coûts induits de dépréciations a priori « non cash », mais qui sont pourtant porteurs de conséquences « cash » significatives par la suite : dégradation des fonds propres entraînant une altération de la capacité de financement, des délais de paiement réduits ¹.

Adapter la démarche d’évaluation aux entreprises en difficulté

Trois caractéristiques de la démarche d’évaluation d’une entreprise en difficulté.

1 – L’analyse des capacités opérationnelles devient centrale : comment l’entreprise ajuste ses ressources en période d’austérité malgré, souvent, des objectifs nécessaires de reconquête de chiffre d’affaires ?

2 – La construction de la valeur est itérative, intégrant en continu les nouvelles données.

3 – La logique d’appréciation devient comparative : le juge met en regard la valeur de poursuite d’exploitation, la valeur de cession et la valeur liquidative.

Les limites des approches classiques

Les méthodes traditionnelles de valorisation reposent sur l’hypothèse d’une activité continue. L’incertitude quant à la continuité d’exploitation constitue le principal défi. Les méthodes traditionnelles doivent donc être adaptées : elles appréhendent mal les investissements de rattrapage des retards technologiques (notamment approches par multiples ou actualisation de flux de trésorerie – DCF – dits de maintien).

L’évaluateur doit identifier les dépenses de redressement, les intégrer dans les flux, apprécier les aspects « gagnants » de ces orientations et évaluer la capacité de l’équipe à mener les adaptations requises. Différents scénarios doivent être envisagés.

L’évaluation en contexte de difficultés : cadre juridique et approche de l’évaluateur

La ligne de démarcation : l’état de cessation des paiements

Les deux premiers ateliers ont rappelé la distinction essentielle entre procédures préventives (mandat ad hoc, conciliation) avec préservation de la confidentialité et procédures collectives (redressement, liquidation) avec publicité immédiate. Pour l’évaluateur, cette distinction est capitale. En mode préventif, la valorisation s’effectue en continuité avec des ajustements. En mode curatif, une rupture fondamentale intervient et des scénarios multiples deviennent nécessaires.

Les effets immédiats d’une procédure collective

L’ouverture d’une procédure collective entraîne des effets immédiats : perte de l’assurance-crédit créant un risque majeur sur le BFR, perte d’accès à la commande publique entraînant une diminution du chiffre d’affaires, risque de départ de talents clés provoquant une perte de savoir-faire. L’évaluateur doit quantifier ces impacts en retraitant le chiffre d’affaires normatif et en accroissant la prime de risque.

Les effets sur les actifs sont également significatifs : l’impossibilité de payer les dettes antérieures crée des tensions sur le stock, la résiliation possible des contrats génère une incertitude sur les revenus futurs. L’évaluateur doit alors analyser la probabilité de poursuite du niveau d’activité et scénariser autant que faire se peut les prévisions plutôt que forfaitiser une prime de risque.

L’évaluation au cœur de la réforme des classes de parties affectées

Entrée en vigueur le 15 septembre 2021, la réforme des classes de parties affectées a « sacré ² l’évaluation comme pivot des plans de restructuration ». Applicable aux entreprises dépassant les seuils de 250 salariés et 20 millions d’euros de chiffre d’affaires (ou 40 millions seul), elle impose un cadre de mise en œuvre des évaluations.

Le « Best Interest Test » impose qu’aucune partie ne soit moins bien traitée qu’en liquidation. L’évaluateur doit alors évaluer trois scénarios : continuation, cession, et liquidation.

Il en ressort donc deux modes d’intervention possibles pour l’évaluateur. La mission contractuelle, à la demande du débiteur en amont, vise à éclairer la stratégie. La mission judiciaire résulte d’une nomination par le tribunal (article L 621-4 du Code de commerce) pour déterminer la valeur des actifs selon les différents scénarios.

La constitution des classes de créanciers

La constitution des classes de créanciers représente un exercice délicat basé sur une communauté d’intérêt économique tenant compte de la nature des créances, de leur rang dans l’ordre de priorité et de la nature juridique des droits. La valorisation détermine qui se trouve en position favorable (créance couverte) ou défavorable (créance non couverte).

Cette réforme a modifié les rapports de force, notamment en matière immobilière où les créanciers garantis en position favorable peuvent désormais décider du sort de l’entreprise. L’évaluateur doit comprendre ces enjeux.

Une analyse structurée en cascade décisionnelle

Il revient donc à l’évaluateur de structurer son analyse en scénarios pour aide à la décision plutôt que de fournir un avis de valeur statique : analyser les activités business unit par business unit, évaluer le rapport coût-bénéfice de la restructuration, arbitrer entre conservation et cession, et si nécessaire envisager le scénario liquidatif.

Études de deux secteurs sous tension

Distribution automobile : un modèle en mutation

Le secteur automobile subit une triple transformation : désintermédiation (vente directe constructeurs), électrification réduisant les revenus après-vente, et digitalisation. L’évaluateur doit déterminer s’il fait face à une crise passagère ou à une obsolescence du modèle.

Le diagnostic stratégique doit être complet (par exemple, PESTEL, PORTER, VRIO). Les retraitements concernent notamment les programmes commerciaux, les stocks, et les engagements hors bilan (« buy back »).

L’approche par scénarios multiples demeure la pratique recommandée. L’approche DCF reste volatile en raison de la sensibilité au taux d’actualisation, dont l’évolution entre 2022 et 2024 a fortement touché les valorisations.

Promotion immobilière : une crise d’ampleur inédite

Les mises en vente ont chuté de 61 % et les réservations de 44 % par rapport à 2018-2019. Les modèles économiques hétérogènes (promoteur pur vs adossé à foncière, logement vs tertiaire) rendent les comparaisons difficiles. Les valorisations de groupes cotés, les marges, les multiples implicites classiques (marge brute, EBITDA) sont trop peu homogènes pour appliquer les approches globales de valorisation.

L’approche par actif net réévalué s’appliquait déjà pour ce type d’activité et se confirme davantage en situation de difficultés. Avec la réforme des classes de parties affectées, une valorisation actif par actif s’impose plus que jamais.

La valeur de ces groupes dépend de celle des projets individuels qui dépendent de la capacité à transformer le pipeline en cash avec des délais de rotation qui se dégradent et des coûts de portage induits.

Les quatre volets de la valeur d’un programme immobilier

La valeur d’un programme repose sur quatre piliers : commercial (prix et TVA), foncier (surcoûts sous-sol), technique (RE2025), et financier (préservation BFR pour limiter l’effet des taux d’intérêt). Tous sont fragilisés par la hausse des taux, des coûts matières, les changements de politiques fiscales, et l’inflation de la réglementation technique et environnementale.

Dès lors, les groupes les mieux valorisés seront ceux dont les valeurs individuelles des projets restent maîtrisées et disposant de fonds propres suffisants pour absorber la lenteur des ventes et la morosité sous-jacente aux nouveaux projets.

La RSE : un levier de valorisation en difficulté

Une question contre-intuitive

Cet atelier a posé une question inattendue : la RSE accroît-elle ou réduit-elle la valeur d’une entreprise en difficulté ? La RSE constitue un diagnostic à part entière : mal maîtrisée elle peut bloquer un financement ; bien intégrée, elle soutient la confiance et la continuité.

Trois piliers, trois dynamiques

Trois piliers présentent des impacts différenciés.

L’environnement, généralement secondaire, sauf en cas d’obligation réglementaire ou de site à risque.

Le pilier social, déterminant pour la fidélisation des talents, la confiance des équipes, et le maintien de perspectives attractives ; un plan RSE coconstruit avec les salariés peut favoriser le redressement.

La gouvernance, absolument centrale. En période de difficulté, y a-t-il un pilote dans l’avion ? L’évaluateur doit analyser le parcours du management, sa légitimité, et sa disponibilité. Une gouvernance défaillante suffit à discréditer le meilleur business plan.

Des canaux de transmission vers la valeur

La RSE influence la valorisation par plusieurs canaux : réduction du risque opérationnel (baisse du taux d’actualisation), stabilité sociale (continuité d’activité), potentiel de croissance (repositionnement sur marchés responsables). Pour l’évaluateur, ces éléments doivent se traduire concrètement dans les paramètres de valorisation.

La RSE ne sauve toutefois pas l’entreprise lorsque la gouvernance est défaillante, en cas de climat social déjà dégradé, ou en l’absence de culture RSE. Une telle situation rapproche la valorisation de celle d’une start-up : approche par jalons, scénarios probabilisés, forte sensibilité aux hypothèses.

Une technicité accrue et un degré d’appréciation encore plus élevé

En conclusion, la 13^e Journée de l’Évaluation a mis en lumière cinq enseignements majeurs. 

• Le diagnostic stratégique prime sur les formules de calcul.

• L’approche doit être itérative et comparative, en construisant d’autres scénarios.

• Le cadre juridique influe directement sur la valeur, notamment avec la réforme des classes de parties affectées.

• Chaque secteur exige son expertise spécifique.

• La RSE n’est plus optionnelle : la dimension gouvernance et le pilier social sont déterminants à court terme, les questions d’environnement appréciées à plus long terme sont parfois discriminantes pour le refinancement.

La valeur de l’analyse stratégique

Que vaut une évaluation quand tout bouge ? Elle vaut ce que vaut l’analyse stratégique qui la sous-tend. L’évaluateur doit diagnostiquer finement le contexte, apprécier des scénarios, expliciter les hypothèses et leurs limites, adapter sa méthodologie au contexte juridique et sectoriel.

L’évaluation en période de crise constitue un exercice de haute technicité combinant expertise juridique, sectorielle, stratégique et technique. Les praticiens capables de maîtriser ces dimensions seront les mieux armés pour accompagner les entreprises et les tribunaux dans un environnement où l’incertitude s’installe durablement.  

Les ressources pour la profession

Les travaux conduits par les commissions d’Évaluation de la CNCC et du CNOEC constituent des ressources essentielles pour développer le niveau de compétence requis. 

Les guides récents du CNOEC : Approche de valorisation des TPE – PME (2025), Guide méthodologique de l’évaluation des préjudices et de l’expertise de partie (2025), Mission d’évaluation d’une entreprise – guide pratique (2024), et Tests de dépréciation en normes comptables françaises (2021). 

Les guides de référence de la CNCC 

L’évaluation financière expliquée : principes et démarches, Guide des questions relatives à l’évaluation en période de crise (à paraître), Commissariat aux apports et commissariat à la fusion, Diagnostic stratégique, évaluation, précisions, transactions, Application de l’article 31 de la loi n° 2020-1721 (article 238 bis JB DU CGI), Guide de l’évaluation des Start-up, La mission du commissaire aux apports chargé d’apprécier les avantages particuliers attachés aux actions de préférence.